在磨難中,把破產的企業起死回生;在困境中,把沉寂的車間機器轉動;在非議中,把失落的人心重新凝聚;在艱辛中,把打造的品牌一舉唱紅。
  像鳳凰涅槃一樣,她以不畏痛苦、義無返顧、不斷追求、提升自我的執著精神,在沙潁河畔創造了傳奇。
  她就是“華雪啤酒”,河南省沈丘縣的啤酒生產企業。
  身臨絕境方顯英雄本色
  2006年3月,一起銀行票據詐騙案,將一個已經辦廠10年、曾經是沈丘縣明星企業的萬園啤酒廠,一巴掌“拍”到了“沙灘”上。
  此時的“萬園”,一下子從“天上”掉在“地下”,從“輝煌”滑向“谷底”。
  人說“落架的鳳凰不如雞”,這種滋味,“萬園”人算是嘗到了。企業內部人心惶惶,社 會集資強行抽走,資金鏈條嚴重受損;產品銷售遭遇“瓶頸”,原有市場極度萎縮;企業破產“名聲”受損,員工人前難以抬頭;外欠債務難以償還,原有客戶望而卻步……
  用“黎明前的黑暗”來概括當時的“萬園”環境,可謂恰如其分。混亂,迷茫,憧憬,東方欲待破曉。
  全廠員工翹首以盼,等待顯現光明的那一刻。全廠員工心中祈禱,希望企業家的大智慧與策略眼光,透過混沌,帶領企業衝出迷霧、走向坦途。
  正是在這樣的情況下,兩個自稱很平凡的人站了出來:一個叫姚林,內向、深沉、睿智;一個叫劉向陽,外向、敏銳、機智,均是“萬園”的老職工。“處於一種責任、一種使命、一種感情,俺倆必須站出來支撐這個企業。”談起當時的“衝動”,他倆依舊飽含激情:“在危機的環境中,我們不能看著企業倒下。儘管老闆出事了,但是企業還在、員工還在,我們要告訴員工,企業還活著,還會好好地活下去。”
  為告訴社 會企業還活著,他們將員工的服裝統一、工牌統一;在縣城兆豐大道兩側豎起7個彩燈,一時成為沈丘縣的一道亮麗風景線;在廠區架起大喇叭,播放國家新聞、企業動態;鄭重向員工承諾,確保工資、福利不拖欠,確保工資每年上浮30%。
  面對企業破產、發展無望的變化,姚林、劉向陽這對“黃金搭檔”,以更加廣闊的眼光,確定更加宏遠的目標,以巨大的智慧把留守企業、堅守企業老員工的心凝聚在了一起,把美好夢想融入更為宏偉的企業振興夢,試圖打造一個發展大平臺,同老員工、老朋友走出一條共建、共享、共贏之路。
  面對危難,姚林說:“喜悅分給兩個人會變成雙倍的喜悅,而痛苦分給兩個人就會變成一半的痛苦。”他與劉向陽並肩輓手,同老員工患難相助,一道共謀發展、共護品牌、共享成果。
  面對危難,劉向陽說:“人因夢想而偉大。上帝給了你這個資源,你要讓跟著你的人腰桿子直起來、挺起來。企業看似日薄西山,只要我們勇敢地站起來,就一定能夠讓她雄起!”
  於是,他們以對政府負責、對社 會集資人員負責、對企業員工負責、對金融負責的精神,果斷收拾殘局。在縣委、縣政府的支持下,新成立的以姚林為總經理、劉向陽為常務副總經理的哈曼啤酒有限公司提出了“穩住、挺住、抓住”的口號,立即啟動應急預案,成立對外宣傳小組、經營小組、穩定小組,分頭行動,積極工作,耐心疏導,使企業沒有因危機而出現“動亂”、沒有發生惡性事件、沒有給企業和社 會造成不良損失。
  於是,他們面對現實,著眼未來,通過認真調研,廣泛征求意見,制定了九年發展戰略規劃。一是生存“2006—2008”。這個階段以“求生”的本能,實現平穩過渡。二是穩定“2009—2011”。這個階段以“複蘇”的決心實現從風雨飄搖中走向平穩前進。通過穩定職工隊伍,鑄造職工靈魂,樹立職工的主人公意識,並重樹品牌,提高企業美譽度。三是發展“2012—2014”。這個階段則加強自主創新品牌,提高品牌效應,對市場進行營 銷切割,加強企業內部管理,通過質量認證,向大企業、大品牌學習,吸收高新技術,實施人才儲備,重新配置資源,塑造企業文化,進行職工業務培訓,提振職工信心。
  於是,他們推行“親情”路線,體貼、關懷職工。首先,為全體員工辦理了養老保險。其次,確保員工工資每年上浮30%。第三,逢年過節,廠領導都會到困難職工家中進行慰問,並對暫時出現困難的職工也及時給予幫助。這樣一來,職工有了歸屬感。廠里出事後的一段時間,有的職工不敢對外人說自己在啤酒廠上班,經過廠領導的安撫和勸導,大家勇於對外說自己在啤酒廠上班了。
  於是,他們讓企業進入“冬季”。儘管當時是夏季,劉向陽說,因為企業“重病纏身”,只能讓企業“閑”起來、讓員工“閑”起來。然而,過“冬”並不是“休眠”,不是消極被動地等待外界的環境轉好,如果那樣的話就可能長眠不醒了。企業“過冬”的一個重要任務就是以人為本、勤練內功、強身健體,全面提升企業的綜合競爭力,只有這樣,企業才能獲得快速、持續、健康的發展。
  其實,劉向陽說的過“冬”,就是“練內功”。在企業還沒有進行徹底轉型的時候,加大培訓投入,提高員工素質;提升創新能力,大力降本增效;整合內外資源,實現資源共享,走“磨刀不誤砍柴工”的路子。
  為適應瞬息萬變的市場形勢,姚林提出要為自己“充電”、為員工“充電”、為企業“充電”,並帶頭外出參加各類企業高端培訓。廠里高薪邀請國內在經營、管理、銷售等方面的權威講師、教授,對全體員工進行高端業務培訓,員工長了見識、開了眼界,對振興啤酒廠堅定了信心。
  企業文化就是職工的精神食糧。為此,廠里創辦了《哈曼報》,宣傳企業文化,傳播經營管理知識,刊登員工學習心得。一位員工在日記里寫道:“讀了《哈曼報》,心裡開了竅。經營有套路,銷售可領教。”
  企業文化可以起到春風化雨、潤物無聲的作用。所以,姚林、劉向陽加大企業文化宣傳力度,在廠區比較顯眼的牆壁上刷寫樹立職工信心的標語,諸如“關註顧客資產,企業才能發展”、“職工形象代表企業形象”、“一時成功靠機會,持續成功靠智慧”、“銷量才是硬道理,業績就是話語權”、“為過程鼓掌,為結果買單”、“說是一種承諾,做是一份責任”、“品牌無言,產品自知”等,讓職工一看就心情澎湃、一讀便幹勁倍增。企業內部開展各式各樣的勞動技能、文化知識等競賽。這樣一來,一系列培訓、學習、競賽活動,既提振了職工信心,又增強了凝聚力。通過企業文化的熏陶,全體員工有了責任心、感恩心,以實際行動去學習、去創新、去提高。
  當時,企業內部科室很多,人浮於事現象嚴重。姚林、劉向陽經過認真調查、分析、研究,將一部分員工從所謂的管理部門調整到了生產車間。然而,吃慣“大鍋飯”的一些人,不理解、不配合,甚至公開反對,有人還揚言要進行報複。
  在這樣的情況下,姚林、劉向陽沒有害怕,沒有氣餒、沒有退卻。他們站在振興企業的高度,與職工促膝談心,對有抵觸情緒的職工多方教育,使其轉變思想、心系企業。
  在企業建設過程中,姚林、劉向陽借鑒海爾OEC管理模式,本著“讓員工少走一步路,少曬一點太陽,少淋一點雨”的思想,從多修幾座涼棚、夏季多發些降溫福利、給每位員工定做各季制服等細節做起,不斷改善員工的生活環境和工作環境。
  與此同時,姚林、劉向陽著力整合企業內部資源,整頓企業內部科室,完善企業內部規章制度,從而讓企業走上科學化、規範化發展道路。
  姚林告訴記者,制訂9年發展戰略規劃、推行“親情”路線、營造企業文化、實施科室整合、為員工“充電”……這一系列的措施和做法,其目的就是為了讓員工看到希望、看到光明、看到遠景,真正實現“脫胎換骨”,一身輕鬆、充滿信心地告別“黎明前的黑暗”,迎接企業團結奮進、走向輝煌的曙光。
  精誠所至金石為之大開
  昔日的“萬園”已經倒下了,這是必須面對的現實。
  今天的“哈曼”應該站起來,這也是必須堅定的信念。
  在姚林的帶領下,全廠幹部職工艱苦創業,邁開了負重前進的步伐。
  企業要發展,客戶是關鍵。姚林、劉向陽千方百計地圍繞如何發展客戶展開工作。他們或自己帶隊、或讓廠其他領導帶隊、或讓業務員自行走出去,與客戶面對面交流,與客戶“先做朋友,再做生意”,正確處理義利關係,以誠信詮釋以義為先、先義後利的經營理念。他們告誡業務員不能只追求你少我多、損人利己,更不能搞你輸我贏、一家通吃,要樹立只有義利兼顧才能義利兼得、只有義利平衡才能義利共贏的意識。
  姚林、劉向陽誠信待人、“鐵鞋”踏破,開拓市場、辛勤工作。沒過多久,就鞏固了原有客戶,新發展了一批新客戶,確保方圓350公里範圍內有了一定的固定客戶。
  實際上,沈丘萬園啤酒廠經歷“痛苦”的時候,正是啤酒業快速發展的階段。而此時的“萬園”與同行相比,差距很大,自動化水平低,產品口感差,得不到客戶和市場的認可。儘管產品在市場上也有一定的銷路,但效益很差。企業在生產、經營、銷售等方面,步履維艱,像個摔不爛的“破氈帽”。
  為了持續發展,改變“維持”的現狀,姚林、劉向陽決定上馬新的自動化生產線。2008年8月,廠領導赴浙江省寧波市與著名企業克浪集團洽談購買設備相關事宜。然而,經過幾番苦談,對方以其資金緊張為由欲終止洽談。該生產線需要1000多萬元,按當時的情況,廠里只能預付30%的設備款,按克浪集團的要求必須達到80%。
  在這樣的情況下,姚林、劉向陽依然沒有放棄。為了見克浪集團老闆,他們分班“跟蹤”、“盯梢”;怕錯過任何能見到老闆的機會,他們不敢在街上吃飯,常常端著泡麵在克浪集團門口等。見不到老闆,他們就想對策;見到老闆,他們就講誠信、講優勢、講發展。
  精誠所至,金石為開。克浪集團終於派人到沈丘縣調查一個多月,問縣領導的態度、問群眾的反映、問廠里員工的看法。幾經問詢、幾經評估,克浪集團的老闆最終拍板,同意與姚林、劉向陽合作。至此,在歷經三個月的洽談之後,價值1000多萬元的全自動化生產線購買協議得以正式簽訂。
  簽訂協議的那一天,姚林和劉向陽二人喜極而泣。想到廠子的困境、想到洽談的艱難、想到籌款的窘態,更想想難料的未來,他們心裡真的是五味雜陳。
  當全自動化生產線這個“龐然大物”運到沈丘以後,大家都大吃一驚,驚嘆他們的膽量、驚嘆他們的能力。因為在當時,包括縣領導也不相信姚林、劉向陽能做成這件事。有人說,姚林和劉向陽有一雙“魔手”,像變戲法一樣,沒錢也能“變”出“大家伙”。
  談起這些,該廠負責採購、供應的中層幹部劉培傑感慨地說:“當時我也參加了首期洽談,我也擔心這個步子邁得太大。實踐證明,這條生產線上對了。上了這條線,困難加困難;不上這條線,維持不幾年。辦法總比困難多,迎著困難上,企業有希望。”
  該生產線的安裝,一般需要三個月的時間。由於工人加班加點,僅用了35天就安裝完畢,並於一年內全部還清所欠設備款。克浪集團老闆很高興,並表示免費為他們提供一年的生產線零配件。
  正是有了這條全自動化生產線,姚林、劉向陽開始有了把企業做強做大的欲望。通過創立自主品牌華雪啤酒,一舉註冊成功了“華雪”品牌,企業實現了由“哈曼”品牌向“華雪”品牌的轉變。
  當運用該生產線生產的第一瓶華雪啤酒完成灌裝、封口、貼標,“走”下生產線時,在場的幹部職工歡呼雀躍,不少人還激動得流下眼淚。姚林小心翼翼地捧著這瓶啤酒,像疼愛自己的孩子一樣,忍不住親了又親。
  是的,“華雪”就是他們的“戀人”、“情人”、“愛人”,而華雪啤酒就是他們“愛情”的結晶。
  敢於創新實現華麗蝶變
  似乎是一夜之間,華雪啤酒走進廣闊市場、走進千家萬戶,開始得到消費者的認可、喜愛、青睞。
  消費者愛“華雪”,是有一定道理的。沈丘人稱贊姚林、劉向陽是有思想的企業家,啤酒業同行也稱贊他倆思路清、思路新、思路超前。作為總經理,姚林能夠運籌帷幄,指點企業“江山”;作為常務副總經理,劉向陽能夠精心謀劃,洞察企業未來。他們的合作是珠聯璧合,恰到好處;他們的組合是“黃金搭檔”,戰無不勝。
  在內部管理上,由鬆散到規範,印製了員工手冊、部門手冊、崗位職責手冊和生產部門作業流程、操作流程、量化流程等。在管理方法上,找出全國排名前三十企業的相關數據,與本廠實際結合,找準結合點,釋放正能量,比學敢超,讓職工知道“我該乾什麼”、“我該怎麼乾”。
  註重管理細化。主要體現在三句話上:“人人有事做,事事有人做,物物有人管。”同時要堅持“三個原則”,即不傷害別人、不傷害自己、不被別人和機器傷害。劉向陽說:“在安全生產上,沒有什麼成本可言,防務和投入是不能含糊的,堅持寧讓產品受損、不讓員工受損,寧讓企業多投入、不讓員工受傷害。”所以,對每一個新上馬的項目,他們都堅持公開透明招標,找門當戶對、優質合格的工程隊,確保企業產品質量的提高,為企業零庫存管理打下一個良好的基礎。
  實行零庫存管理。所需原料什麼時候用,經銷商就什麼時候供應,但要保證質量。
  在提高產品質量上,企業做到有組織、有制度、有標準、有考核、有監督、有落實。樹立全員質量意識,提高企業整體運行質量。教育引導員工樹立“質量第一”的意識,堅持一切工作以質量為主體、為質量服務、向質量讓步。以貫徹實施ISO9000系列標準為契機,建立科學規範的質量保證體系。建立科學的質量運行體系,全部採用一流企業的一流材料。實行質量過程控制,每一道生產工序都有十分嚴格的高於國家標準的內控標準。每月對各項質量指標進行強化考核,使質量過程監督實現無盲點、全覆蓋。發現質量問題,實施召回制度。負責質量工作的工程師趙民強告訴記者,從他到“華雪”以來,沒有出現任何質量問題。
  由賣好向好賣轉化,使產品在經銷商那裡變成“香餑餑”。對經銷商進行培訓,使之變成一個共同體,以保證產品的占有率、覆蓋率和凈銷量。過去,客戶交了錢、拉走貨就不管了。現在,實行跟蹤問效,為渠道、問庫存(庫存大了,就不讓拉貨),使其變成一種服務。這樣一來,經銷商有了利益,才能與企業同心,實現同利。
  按照親、誠、惠、容的理念,建立企業“誠信檔案”,與金融、工商、電業、稅務、質監、環保、土管等部門建立良好的合作關係。劉向陽說,做強做大,離不開社 會資源,要想讓人配合自己,首先要配合別人。
  正是靠著這些“招數”,“華雪”實現了華麗蝶變。“華雪”系列產品從原料的採購開始,層層把關。麥芽、大米等都是大品牌、優質品牌;釀造水經河南省地礦廳多次檢驗,均屬於優質水,再加上利用反滲透技術,保證了最佳用水;整個工藝流程嚴格按照國家標準,一些內部標準均高於國家標準;系列產品適合各個層次、各種口味的消費者;商標設計由過去的模仿到獨有、獨特的外觀,具有很強的衝擊力,醒目、美觀、大氣,實現了質的飛躍。談起這些,一位接受採訪的企業中層幹部,臉上露出了自豪的神情。
  蝶變後的“華雪”,由於產品多樣、質量上乘、包裝精美、價格適宜,“華雪”系列產品成了市場上的搶手貨,成了消費者的必選品。
  談起“華雪”的驚人變化,江蘇省一位與“華雪”共事多年的客戶感慨地說:“‘華雪’能實現這樣的發展、這樣的成就,確實是一個奇跡。‘華雪’的蝶變,靠的是他們有兩位創造奇跡的企業家,是他們帶領這裡的幹部職工演繹了傳奇。”
  市場潮頭蟻象博弈共生
  啤酒是情感產品。消費者只要喜歡,就會一直追捧她。
  如今,在沈丘當地的餐飲、商超、酒店里,華雪啤酒獨領風騷,備受消費者推崇。
  名不見經傳的華雪啤酒緣何能在巨頭、豪強環繞下,穩占一席之地呢?
  在華雪人看來,啤酒市場的博弈有點像螞蟻和大象的競爭,大品牌未必強大到不可戰勝,小企業亦不會弱小到無從競爭,正所謂“蟻象共生,各有其道”。
  “現在,我們企業職工有500多人,從規模上看,的確是個小企業,但卻是個和諧、和睦的大家庭。”劉向陽說,他們企業文化的核心理念之一就是“服務於員工,讓員工得到實惠”。
  質量科科長程輝軍是個土生土長的武漢人,曾赴德國專門學習啤酒釀造技術,並先後供職於全國各地多家大型啤酒企業。最後,他還是選擇了沈丘這個不起眼的小縣城,而華雪啤酒的企業文化正是吸引他的重要原因。
  “在‘華雪’,上至企業領導,下至普通職工,大家目標一致、關係和睦,我找到了發揮自己才華的最佳舞臺。企業雖小,卻是我實現理想的最佳平臺。”程輝軍說。
  “但是,人性化絕不等於人情化。”程輝軍話鋒一轉,“我們老闆認為,一流的員工為明天做規劃,二流的員工為今天趕速度,三流的員工為昨天追進度,這裡面的差距就來自員工執行力的不同。”
  程輝軍介紹,老闆這樣告訴員工,未來的商業競爭歸根結底是“差錯率”的競爭,是“100%打敗99%的一場戰爭”,勝負取決於誰犯的錯誤少。所以,卓有成效的企業文化體系必須包括執行力意識的培育和強化。在制定目標人性化的基礎上,員工的服從和執行必不可少,“有刺刀就用刺刀,有菜刀就用菜刀,沒有武器就用石頭,永遠不要想著向領導要機槍”。
  當記者問到“為什麼麥當勞、肯德基的連鎖店很容易複製成功,而國內啤酒企業的整合效果卻參差不齊”時,劉向陽分析,麥當勞、肯德基的管理、運作和文化無不經歷了長時間的積累,是一套非常成熟的體系,完全可以快速植入並啟動。而啤酒企業的整合往往僅限於資本、管理人員的註入,短期內無法實現企業“基因”的深層次組合,以致水土不服,就像“螞蟻”體內產生了對“大象”的抗體。
  聞聽此言,記者感嘆道:“對目標市場的深刻理解、準確把握,這就是‘華雪’敢於進行蟻象博弈的重要原因。”是的,既然蛇能夠“吞”象,那麼,蟻象也能夠進行博弈。
  華雪人的蟻象博弈,不是盲目的,也不是蠻幹的。他們講究的是策略,註重的是方法。比如,在市場競爭中,註重打造“整合式服務”。手握區域優勢這張王牌,螞蟻也就有了與大象競爭的本錢,但是,要想從中占得上風,還必須把這張王牌打好。用他們的話來說,就是“為目標群體提供整合式服務”。
  在企業與市場的對話中,大企業通常扮演強勢一方,而對於華雪啤酒這樣的區域企業,就必須保持“由下向上”的謙卑心態。因為規模和品牌都沒有優勢,如果在服務上也落後於人,那還怎麼活下去?所以,華雪啤酒堅持區域啤酒企業必須把“全力服務市場”作為營 銷的核心環節,為客戶提供全方位、立體化的無縫服務。
  所謂“整合式服務”就是做到既要知道對方需要什麼,更要瞭解對方不需要什麼。姚林、劉向陽認為,在重點市場里,有很多消費者更喜歡傳統的啤酒口感,口味重一些,殺口強一些,所以,華雪啤酒一直堅持在做11度的產品,市場反響非常好。
  “整合式服務”還體現在“一戶一策”上。每個業務員胸中都有一幅從點到面的市場佈局圖,並依此為經銷商提供貼身服務,把小企業靈活機動的優勢體現在產品搭配和銷售上。
  姚林非常欣賞著名營 銷戰略與品牌運營專家路長全的一句話:“把競爭對手逼向一側。”看似弱小的螞蟻怎樣把大象逼向一側?在姚林看來,區域市場的“整合式服務”就是關鍵所在。
  為了實現蟻象共生,華雪人在啤酒產品的營 銷上,推出了令同行叫絕的縫隙營 銷。利用市場競爭的空隙“見縫插針”,乘“隙”而進,培養自己的產品在某些市場領域的優勢,從而在市場上立於不敗之地。
  市場競爭相當殘酷,往往是強者春風得意、瓜分天下,弱者虎口奪食、困難重重。然而,華雪人認為,中小啤酒企業不能任人宰割,完全可以利用自己的機動性、成本意識、甘冒風險的勇氣和開拓精神,採取迂迴戰術,避實就虛,去努力挖掘那些大型企業沒有發現或大企業不想乾但並非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場,從而在市場競爭中絕處逢生、化險為夷。
  華雪啤酒多方位、立體式打造縫隙營 銷,實現戰略突圍。創新品類,培養明星產品;甘當配角,靠聯合求壯大;打造專業化服務,塑造行業優勢形象。同時,實施小顧客專業化、特殊顧客專業化、銷售方向專業化、產品或產品線專業化等戰略,建立獨特差異化的渠道優勢,實現成功突圍。
  秉天時、得地利、應人和,華雪人堅信蟻象可以共生、蟻象能夠共生;
  秉天時、得地利、應人和,華雪人憑藉縫隙營 銷占領了市場、征服了市場。
  終於,華雪“活”了,“活”得自信、自豪!
  終於,華雪“火”了,“火”得暢快、豪爽!
  堅守夢想演繹業界傳奇
  夢想是什麼?夢是一種欲望,想是一種行動,夢想是夢與想的“結晶”。
  “華雪”的決策者認為,企業發展離不開人,企業夢和每個人的夢是與中國夢緊緊相連、一脈相承的,只有我們每個人的夢、每個企業的夢做得更大更好,才能更好地共築中國夢。
  面對記者,企業負責人很認真地說:“一直以來,我們都有一個夢。這個夢就是要把我們這個企業,打造成沈丘縣的一個排頭兵。要讓更多的企業和企業老闆感受到,不管面臨多大的危機、多大的困難、多大的考驗,只要能夠堅持下去,企業就會有大發展的希望。所以,我們心裡一直充滿自信、充滿希望,這個夢一直沒有破滅。我們有一個美麗的追求,就是要讓周口、讓河南、讓中國充滿‘華雪’。我們還奢望著創建國際品牌,打造百年企業,讓‘華雪’走向世界。”
  只要企業管理者有夢想,企業就會充滿活力。“華雪”的實踐充分印證了這一點。
  為圓夢,華雪人進一步加快企業轉型升級的步伐,通過在產品研發、經營管理、營 銷模式等方面的不斷創新,提升核心競爭力,實現科學發展。
  為圓夢,華雪人踐行義利兼顧、以義為先的理念,踴躍投身公益事業,無私援手,把愛心獻給汶川、玉樹地震災區群眾;捐款獻物,踴躍開展慈善義捐活動;慷慨解囊,資助貧困學生;關愛員工,幫助困難職工擺脫困境;保證收入,帶領更多的員工走向共同富裕。
  為圓夢,華雪人實施集團化發展,註入現代元素,打造美麗地產、文化地產;引入現代管理模式,開發老年產業;立足服務農業,發展涉農項目,推進農產品深加工。
  為圓夢,華雪人通過與高校合作、與大企業聯盟,打造健康食品工業園,開發適合消費者需求的保健產品,為提高大眾健康水平做努力。
  只要想到,就要去做。華雪人對企業實行精細化管理,向管理要效益,加強營 銷隊伍建設,實現“五個轉變”,即學習型向創新型轉變、技術跟隨向引領型轉變、產品營 銷向品牌型轉變、內涵式管理向精細管理轉變、現代化向信息化轉變。
  進入2014年,華雪人與浙江省寧波市克浪集團簽訂一個投資大、起點高,年產40萬噸高端純生啤酒的合作項目。該項目占地207畝,一期投入4.65億元,建築面積13.76萬平方米,年產值達2.5億元,利稅達7500萬元,是沈丘縣2014年第一個全自動化啤酒生產線招商引資項目。縣委書記皇甫立新親自出馬“穿針引線”,親自過問項目進展情況。按照現代企業標準,該項目落戶沈丘縣產業集聚區。項目從設計到施工到設備選型再到工藝流程,都本著節能型、環保型、科技型的原則,採用最先進的設計標準,確保5至10年內不落後。整個廠區設計美觀、大氣,體現出園林特色。
  為圓夢,華雪人實施產品轉型,成功創立河南新華雪啤酒有限公司;用百萬年薪聘請重慶啤酒集團副總、嘉士伯高管林虎為河南新華雪啤酒有限公司總經理;高薪聘請曾在金威、奧克等大公司做過工程師的趙民強主管產品質量;與雪花、燕京等大企業結為友好單位,學習對方經驗,努力提升自己;努力開發新產品,培植拳頭產品,由低端向高中檔發展,成功開發出易拉罐啤酒、生啤、啤酒頭等系列產品。國內一位經濟專家評價說,從“萬園”到“哈曼”,從“哈曼”到“華雪”,看似品牌名稱的變化,其實是企業的變革、企業的轉型、企業的飛躍。
  華雪人知道,市場決定企業必須順勢而變。於是,當企業因發展需要搬遷到產業集聚區時,他們立即作出發展地產的決策,在老廠區進行地弘財富廣場開發。為體現華雪人的前瞻性,他們註重打造美麗地產、文化地產,為沈丘人奉上一個居住亮點、觀賞亮點。主管地產開發的負責人告訴記者:“我們做的是景觀,追求的是質不是量,註重的是人文關懷,地產小區內有公園、有廣場,體現出最宜居、最安全、最舒適的特點。
  為幫助華雪人圓夢,沈丘縣委、縣政府的領導給予大力支持。縣委書記皇甫立新,縣長劉國慶,縣委常委、常務副縣長胡恩勇經常到企業調研,幫助解決難題;分管企業的縣委常委、組織部長何明照關註企業發展,併為其出謀劃策。縣產業集聚區、縣發改委等單位對“華雪”的發展給予了大力支持和幫助。縣直職能部門的負責人走進企業,調查研究,提供服務。姚林說,沒有各級領導和社 會各界的關心、支持、幫助,就沒有“華雪”的今天。
  如今,“華雪”展現給人們的,一切都是新的。老廠址新地產、新樓盤,新廠區自動化生產線,遙相呼應,相得益彰,成為沈丘的新地標、新景觀。
  如今,華雪人展現給人們的是,享受生活,享受快樂,挺起腰桿,感受幸福。他們可以自豪地說:“我是最棒的!”
  華雪人堅持不懈,負重奮進;
  華雪人堅守自信,美夢成真。
  華雪人靠智慧、靠拼搏,創造了傳奇、演繹了傳奇;
  華雪人靠創新、靠誠信,創造了傳奇、演繹了傳奇。  (原標題:華雪啤酒涅槃重生寫傳奇)
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